Vincent ZOMA, Université Joseph Ki-Zerbo vincentzoma3@gmail.com

Gisèle Estelle Gnankon KABRAN Université Félix Houphouët-Boigny estelle.kabran@csrs.ci

Aïssata NANA, anana.eiffage@gmail.com

Introduction

La croissance rapide de l’activité des transports et de la logistique est intrinsèquement liée à la mondialisation économique dont elle est à la fois la conséquence et le soutien (Centre d’analyse stratégique,2OO7). En d’autres termes, « le transport et la logistique facilitent le développement de la mobilité des hommes et des marchandises au-delà des frontières naturelles et nationales » (J. Verny,2006, p.1). C’est à juste titre que L. Livolsi et C. Camman (2012) soulignent que la grande distribution dans le contexte actuel de la mondialisation connaît des mutations incessantes qui alimentent les travaux des chercheurs en sciences humaines et

sociales, particulièrement dans les disciplines du droit, de l’économie, de la gestion, de la géographie, etc. Pour reprendre les termes de M. Somda (2018, p.69), « la terre est devenue un village planétaire dans lequel aucun pays ne peut vivre de façon insulaire ». Cette situation est surtout manifeste lorsqu’une partie du monde fait face aux crises humanitaires. En effet, P. De Senarclens (2020) note que les affaires humanitaires tiennent une place grandissante dans la politique internationale. Elles jouent un rôle primordial dans les activités opérationnelles de l’Organisation des Nations Unies (ONU), alors que de nombreuses Organisations non gouvernementales (ONG) y participent pour venir en aide aux populations en difficulté notamment dans les pays dit en développement. Dans ce même sens, A. Boinet et B. Miribel, (2010, p.5) pensent que « l’action humanitaire s’est trouvée profondément renouvelée depuis 40 ans à l’initiative de personnes et d’ONG convaincues qu’il fallait secourir les populations en danger… ».

D’une manière générale, dans le monde, les crises humanitaires s’intensifient et les besoins dans ce domaine s’augmentent. Selon l’Organisation des Nation Unies (ONU,2018), en 2017, les besoins humanitaires n’ont jamais été aussi grands du fait des crises humanitaires. À la fin de cette année, 135,7 millions de personnes avaient besoin d’une aide humanitaire et les besoins de financement s’élevaient à 23,5 milliards de dollars. Cependant, il existe un écart entre le besoin de financement et le financement réel que reçoivent les organisations humanitaires. Cette situation est surtout un problème pour les pays comme le Burkina Faso classés par les Nations Unies comme pays pauvres. Dans lesdits pays, S. Brunel (2001) souligne que la plupart des humanitaires sont entrés, malgré eux, dans le jeu, puisqu’ils ont accepté d’acquitter leur dîme pour accéder aux victimes. Par exemple, le besoin de financement du plan de réponse humanitaire 2020 au Burkina Faso dressé par le Bureau de coordination des affaires humanitaires (OCHA)¹ s’élevait à 424,4 milliards de dollars US pour l’année 2020 alors que le financement réel ne couvrait que 40% des besoins à la date du 08 août 2020 (OCHA,2020a). Ce qui signifie que moins de la moitié des besoins de financement de la période d’une année a été couvert; alors qu’on était au huitième mois de l’année de couverture 2020. En effet, le Burkina Faso connait une crise humanitaire sans précédent où les violences armées ont pris un tournant inédit en 2019 par leur fréquence et leur intensité, et ont provoqué le déplacement de plus de 765 000 personnes au 1^er février 2020. Selon OCHA, en janvier 2020, 2,2 millions de personnes sont considérées dans le besoin (plus de 10% de la population) et les organisations humanitaires s’organisent pour répondre à l’urgence malgré les contraintes sécuritaires et les mouvements de populations (OCHA, 2020b).

Dans ce contexte, lors du Sommet mondial humanitaire en mai 2016, les dirigeants du monde, conscients de l’accroissement des besoins de financement et de l’insuffisance des ressources financières pour faire face aux multiples défis humanitaires, ont interpellé les différents acteurs humanitaires à trouver des solutions autres que financières pour combler ce déficit en jouant sur la carte des stratégies d’optimisation notamment dans le domaine de la gestion du transport et de la logistique. Le présent article vise alors à analyser les défis et les enjeux de la gestion du transport et de la logistique des ONG humanitaire au Burkina Faso.

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1.    Démarche méthodologique

L’approche adoptée pour l’étude combine les données secondaires et primaires. La méthode qualitative (des entretiens semi-directifs) a été utilisée pour la collecte des données primaires d’avril à mai 2020. En effet, étant donné l’absence d’études antérieures sur notre problématique recherche au Burkina Faso, la présente investigation se base sur une recherche exploratoire. Celle-ci a pour rôle entre autres, d’examiner sous plusieurs angles le problème à l’étude en vue de mieux le comprendre. Elle contribue à clarifier une problématique et surtout à mieux documenter un sujet (J. De Bonville, 2006). La présente recherche exploratoire s’appuie sur une étude de cas. Il a été choisi de mener des investigations sur les ONG internationales au Burkina Faso (plus précisément ceux qui ont leur siège dans la ville de Ouagadougou, la capitale du pays). Pour le présent article, les ONG internationales choisies sont Oxfam et Ordre de Malte qui non seulement sont dans la capitale mais aussi ce sont celles qui ont accepté de s’entretenir sur la problématique liée à la gestion du transport et de la logistique. Hormis ces critères, chaque ONG devrait avoir au moins intervenu dans deux crises d’urgence dans l’aide au développement depuis au moins 4 ans. Les 4 ans correspondent au temps qu’a eu lieu le Sommet humanitaire mondial en 2016. Les entretiens ont été effectués avec un représentant désigné par chaque ONG qui relève du service en charge du transport et de la logistique afin de cerner les principaux défis et les enjeux liés la gestion du domaine du transport et de la logistique humanitaire.

2.    Résultats et discussion

L’étude aborde plusieurs défis dans la gestion du domaine du transport et de la logistique humanitaire au Burkina Faso d’une part, et d’autre part, met en évidence la mutualisation des forces qui serait un principal enjeu du secteur.

2.1.          Plusieurs défis de la gestion logistique des ONG humanitaire au Burkina Faso

Les défis et les enjeux liés à la gestion du domaine du transport et de la logistique humanitaire sont des contraintes liées aux insuffisances en denrées locales, des problèmes liés au fonctionnement du système du transport et à l’absence d’une véritable coordination dans le domaine du transport et de la logistique humanitaire.

2.1.1.     Pénuries locales en denrées et faiblesses du système du transport routier

Les organisations humanitaires sont confrontées à des défis dans l’exercice de leurs tâches logistiques. Il s’agit entre autre des pénuries locales en denrées et de l’état du système de transport actuel au Burkina Faso.

Selon les responsables des services en charge du transport et de la logistique des ONG humanitaires, les fournisseurs locaux de denrées sont de petites entreprises qui ne produisent que très peu. Ils  ne disposent pas d’une grande capacité de production. À ce sujet, le représentant de l’ONG Ordre de Malte note que les défis logistiques sont de deux ordres : « les défis de pénuries locales en qualité comme en quantité du reste qui viennent soit des crises humanitaires, des crises d’urgence ou qui viennent simplement du marché lorsque nous voulons

nous approvisionner localement. Ici, sur le marché local, il y a des produits qui n’existent pas ». Il explique aussi que:

La maintenance de certains appareillages médicaux ou non qui requiert une main-d’œuvre qualifiée n’est pas disponible dans la ressource humaine locale au Burkina Faso. Dans le domaine alimentaire également, les entreprises locales ne disposent pas d’aliments spécifiques par exemple pour la malnutrition sévère. Ces aliments sont donc commandés via des réseaux de fournisseurs de denrées alimentaires spécifiques internationaux.

En plus des pénuries locales en qualité et en quantité dans la gestion logistique au Burkina Faso, il y a des défis encore dans le domaine du transport car ce secteur occupe une place prépondérante dans l’approvisionnement humanitaire. Sans un bon système de transport, il n’y a pas d’approvisionnement. Pourtant, le Burkina Faso étant un pays sans littoral est dépendant des pays côtiers (carte n°1).

Carte 1: Burkina Faso, pays sans façade maritime

Le Burkina Faso a quatre frontières avec des pays côtiers (la Côte d’Ivoire, le Ghana, le Togo et le Bénin) qui disposent de ports maritimes. Dans le cadre du transport et de la logistique humanitaire, la position géographique de ce pays entraîne des coûts d’acheminement exorbitants. Le transport au dernier kilomètre est la plupart du temps confié à un service sous- traitant. Le géographe B. Steck (2015, p.455-456) a alors raison lorsqu’il souligne qu’« il est officiellement énoncé que le coût du transport peut représenter jusqu’à 77 % de la valeur des flux destinés aux territoires enclavés ». Dans le secteur du transport au Burkina Faso, le réseau routier limité et en mauvais état (O. Sigué, 2015, V. Zoma, 2019) ne facilite pas non plus les opérations d’approvisionnement. Ce mauvais état s’accentue pendant la saison des pluies. L’interviewé de l’ONG Ordre de Malte explique cette situation en ces termes:

Le deuxième défi ou contrainte que j’ai, c’est évidemment le transport. Le transport parce que je suis dans un pays un peu isolé ici, où, le marché n’est pas très grand. Le transport est très important parce que tout ce qui est lourd passe par la mer. On dédouane la marchandise et on prend le camion ou le train et on vient jusqu’ici au Burkina Faso. C’est quand même un transport long et coûteux. Donc, c’est effectivement un défi important parce qu’un transport long et coûteux, et bien, il faut de l’argent, ça amène des longs délais…

Outre ces problèmes déjà relatés notamment les pénuries en denrées locales et les faiblesses du système du transport, l’absence d’une véritable coordination constitue un autre défi dans la gestion du transport et de la logistique des organisations humanitaires au Burkina Faso.

2.1.2.     Absence d’une véritable coordination du secteur du transport et de la logistique humanitaire

Les organisations humanitaires au Burkina Faso ne disposent pas d’entrepôts adaptés pour le stockage des denrées acquises pour les bénéficiaires. Chaque organisation s’occupe du transport et de la conservation des denrées indépendamment des autres organisations. C’est une des raisons qui fait dire aux acteurs du domaine que hormis le secteur du transport qui demeure un défi important de la gestion des ONG humanitaires, le manque de coordination de la gestion logistique reste une difficulté à surmonter.

Selon une évaluation faite par l’organisation humanitaire « Atlas » en février 2020 (OCHA, 2O2Oa), la crise liée à l’insécurité dont l’un des corollaires importants est la crise humanitaire au Burkina Faso a pour particularité sa temporalité. La situation humanitaire dans ce pays a connu une dégradation et une augmentation du nombre de déplacés de façon exponentielle depuis fin 2018. Dans ce contexte, le positionnement et la réponse des bailleurs de fonds se trouvent en « décalage » avec l’importance des besoins. Par ailleurs, la réponse humanitaire au Burkina Faso est en structuration et les organes de coordination sont activés depuis fin 2019. Le cluster logistique n’est pas activé et le groupe technique logistique existant originellement, n’est plus actif depuis octobre 2019. Cette absence de coordination logistique impacte l’organisation de la réponse et ne permet pas aux organisations de mutualiser les ressources et les efforts. Il en résulte une dispersion des efforts et des dépenses dans le domaine du transport et de la logistique qui demeurent excessives au détriment de la couverture des besoins.

2.2.  Mutualisation: un enjeu pour une meilleure gestion du secteur du transport et de la logistique humanitaire

Face aux principaux défis évoqués dans la gestion du transport et de la logistique humanitaire, les acteurs du domaine préconisent essentiellement la mise en place de plateformes mutualisées. En effet, comme le note Y. Kourir (2005)² : « la collaboration est la pierre angulaire d’une gestion de la supply chain efficace. Plus l’entreprise décide de se concentrer sur quelques compétences-clés, plus les savoir-faire et talents des partenaires extérieurs deviennent importants ».

Selon J. Fresnais (2015) qui se base sur les travaux de A. Caron et B. Ferchaud (2006) et Piprame (2011), deux définitions tirées de la littérature permettent d’appréhender le cadre de réflexion propre à l’initiation d’une telle démarche. La première est liée à la nature et à la finalité intrinsèques de la mutualisation: c’est un partage de ressources et de moyens (techniques, financiers, logistiques, etc.) dans une logique d’amélioration de la qualité et de réduction des coûts (économies d’échelle, gain de temps, apport de valeur ajoutée, etc.). La seconde est liée à l’état d’esprit qui doit régner lorsque l’on envisage une mutualisation. Celle-ci est perçue comme une collaboration sur le long terme dont le but est de trouver un terrain d’entente, basé sur des valeurs et des intérêts communs, afin d’entreprendre des actions collectives et d’en partager les risques et les bénéfices dans un objectif gagnant-gagnant. En d’autres termes, M. Makaci et al. (2014) expliquent que la mutualisation est une forme spécifique de collaboration qui s’est développée ces quinze dernières années et consiste à mettre en commun et à coordonner des moyens et des informations en transport-logistique propres à chaque acteur.

Dans le domaine du transport et de la logistique humanitaire, M. Lacourt et R. Manon (2019) la définissent comme la mise en œuvre d’une collaboration entre des acteurs de même niveau. Elle peut inclure le partage de données, de ressources techniques ou matérielles (entrepôts, moyens de transport, infrastructures…) de ressources humaines et d’outils (relatifs à l’organisation et à la prise de décision) et qui permet un partage des risques et une optimisation des coûts afin d’améliorer l’efficience de la chaîne logistique et d’augmenter l’impact des opérations sur les bénéficiaires (réactivité, qualité, couverture). La mutualisation peut, ou non, être externalisée et faire appel à une structure tierce. Le domaine d’application de la mutualisation pris en compte dans la présente étude est celui de la mise en commun permanente de moyens pour le compte de plusieurs « usagers » (organisations humanitaires).

La recherche de l’efficience dans le domaine du transport et de la logistique pour les organisations humanitaires au Burkina Faso nécessite une mutualisation des forces et des actions. C’est à juste titre que l’interviewé de l’ONG Oxfam affirme que: « les avantages déjà, c’est l’économie d’échelle… ».

D’une manière globale, on peut retenir deux avantages de la mutualisation qui sont la réduction des coûts en matière d’achats et d’approvisionnements et ceux des transports et d’entreposage.

En ce qui concerne la réduction des coûts d’achat et d’approvisionnement, les principaux facteurs qui incitent les entreprises à collaborer sont la recherche d’optimisation des coûts et l’amélioration du service rendu au client (P. Simonot et J. Roure, 2007). Le fait de se regrouper permet notamment aux organisations de massifier leurs besoins afin d’obtenir une meilleure négociation sur les prix des prestations. Un groupement d’ONG aura ainsi la possibilité de bénéficier des mêmes moyens en transport et en logistique et donc de bénéficier d’avantages concurrentiels.

À ce propos, le responsable du département en charge du transport et de la logistique de l’ONG Malte pense que: « la difficulté majeure c’est de trouver des organisations qui ont les mêmes défis temporels, les mêmes objectifs et des financements concomitants ». Cette contrainte peut être surmontée car le domaine de l’humanitaire est un secteur qui devrait partager le même objectif général dans un espace donné et à des contextes bien précis: celui d’agir pour l’intérêt général et qui est, par essence, non lucratif. Le but étant de venir en aide aux personnes en situation de vulnérabilité.

Quant à l’interviewé de l’ONG Oxfam, il signale que la mutualisation serait une bonne chose pour booster l’efficience dans les rangs des organisations humanitaires mais elle est encore au stade des discussions entre ONG :

La mutualisation pour le moment est en cours de mise en place. J’ai donc été désigné par mon siège pour être le point focal ici au Burkina Faso. En plus de cette mutualisation, il y a ce qu’on appelle le cluster logistique qui existe et qui est piloté par le PAM³. Au sein du PAM, on a des réunions hebdomadaires où on essaye d’échanger des idées sur les questions logistiques, de traiter un peu les problématiques au niveau général, de se partager la liste des prix.

Ces résultats corroborent ceux de M. Lacourt et R. Manon (2019) qui ont montré que la mutualisation permet tout d’abord, la réduction des coûts, de développer des centrales d’achats et d’approvisionnement partagées. Cela permettrait d’augmenter le pouvoir de négociation par la massification des besoins entre plusieurs organisations, de réduire les coûts et délais d’approvisionnement ainsi que d’obtenir un gain de temps pour les départements siège grâce à la mutualisation des commandes. À long-terme, une solution optimale serait la création de groupements d’ONG mutualisant leur approvisionnement, sans devoir passer chacune par un service externe. Cette vision nécessite certains prérequis comme le développement d’un catalogue de produits communs et l’uniformisation des procédures (tel que l’outil LINK développé par Action contre la Faim) afin de pouvoir lancer des appels d’offres communs, de négocier sur de plus gros volumes et réaliser des économies d’échelle.

Toute cette argumentation ci-dessus relatée montre sans doute que la mutualisation a l’atout de réduire les coûts d’achat et d’approvisionnement dans la gestion du transport et de la logistique humanitaire. Elle favorise également la réduction des coûts de transport et de stockage.

Par ailleurs, comme nous l’avons évoqué, les organisations humanitaires au Burkina Faso ne disposent pas d’entrepôts adaptés pour le stockage des denrées acquises pour les bénéficiaires. Si les organisations collaboraient, elles pourraient mettre en place un ou plusieurs entrepôts adaptés sur le terrain et partager les frais. Elles pourraient également acquérir des camions pour le transport ; ce qui permettrait le partage des coûts d’acheminement.

C’est la raison pour laquelle, l’interviewé de l’ONG Oxfam souligne qu’en ce qui concerne les ONG du pays dans le domaine de l’humanitaire : « notre stratégie c’est qu’on est en train de lutter pour diminuer le coût du transport. Ça veut dire que, si on doit transporter 10 000 tonnes de matériels de la Côte d’Ivoire jusqu’à Dori, on est en train de lutter pour que ça soit acquis directement à Dori ». Le coût du transport est en effet un défi crucial qui pourrait se résoudre par la mutualisation dans la mesure où les achats pour la majorité ne sont pas disponibles sur le marché local. Les pays dans lesquels interviennent très souvent les organisations humanitaires (en situation d’urgence) offrent la plupart du temps des capacités logistiques limitées, des engins vétustes, des contraintes et des délais d’importation élevés, une exposition forte à la corruption et à la fraude et un faible niveau de formation des équipes nationales.

Malgré, les avantages ci-dessus argumentés, la mutualisation dans la gestion du transport et de la logistique a des risques. D. Rakotonarivo Dina et al. (2009, p.25-26) soutiennent dans cette optique:

L’activité de transport a des définitions très précises, et de par ses définitions, on peut distinguer deux grandes catégories de type de transport : le transport pour compte propre et le transport pour compte d’autrui. De par sa définition, le transport pour compte propre est réalisé uniquement pour les besoins propres de l’entreprise. Il ne sera donc jamais question de mutualisation dans ce type de transport ; sauf si la mutualisation se fait à l’intérieur même de l’entreprise, au niveau de ses différents départements. Entre différentes entreprises, la collaboration et la mutualisation ne peuvent donc se faire que dans le cas d’un transport pour compte d’autrui. En effet, les transporteurs pour compte d’autrui, appelés transporteurs professionnels, sont autorisés à transporter différentes marchandises appartenant à différents chargeurs. Ils peuvent ainsi massifier les volumes de marchandises et mutualiser les moyens avec d’autres transporteurs.

Quant à Transport Express (2O21)⁴, cette structure note que :

L’un des inconvénients majeurs de la mutualisation, c’est qu’il faut trouver une organisation optimale entre différents acteurs, qui n’ont pas forcément les mêmes pratiques logistiques ou les mêmes besoins. Par exemple, comment s’organiser lorsqu’une entreprise doit faire ses livraisons le matin et que son partenaire doit les faire en fin d’après-midi ?

Cette structure spécialisée dans la gestion du transport et de la logistique (Transport Express, 2O21) indique que la complexité des commandes est un autre inconvénient de la mutualisation car les commandes sont désormais groupées entre plusieurs acteurs et elles sont de ce fait plus complexes et, donc, plus difficiles à gérer sans erreur. Dans ce même sens, M. Lacourt et R. Manon (2019, p.16) ajoutent :

Au regard des bénéfices et risques existants dans le secteur privé, la perte de contrôle sur le processus global reste un risque à prendre en compte pour les ONG. En revanche, le risque d’une perte d’efficience ou surcoût potentiel est moindre, les prestataires logistiques étant des prestataires spécialisés qui ont été créés par des ONG et qui possèdent une connaissance pointue des contextes d’intervention.

En somme, plusieurs études traitent de la mutualisation dans le secteur privé à un niveau stratégique et tactique (R. Leitner et al., 2011), mais peu d’entre elles analysent le niveau opérationnel. Dans le secteur privé, les résultats de ces projets s’expriment en termes de réduction des coûts, d’amélioration du taux de service, d’augmentation de la fréquence de livraison et une diminution des émissions de CO2. Concernant le pilotage de la chaîne logistique, dans la majorité des projets, les chercheurs et professionnels considèrent que la présence du prestataire de service externe est l’un des facteurs de succès de la démarche de la mutualisation dans le domaine du transport et de la logistique (M. Barratt, 2004).

Globalement, d’après M. Lacourt et R. Manon (2019), la mutualisation a plusieurs atouts et des risques. Les avantages sont entre autres, l’optimisation des ressources disponibles, le partage de savoir-faire et de compétences, l’élargissement du champ d’influence, une meilleure maîtrise des coûts, etc. Les risques peuvent se résumer au manque de confiance entre organisations, l’implication inégale des organisations, l’inégalité de traitement des organisations, le repli sur ses propres intérêts.

Au-delà du Burkina Faso, avec le développement des approches par crise et non plus par pays et mission, comme le Sahel, il est également possible d’envisager des approches plus régionales de plateformes mutualisées. Il serait également bon de commencer dès maintenant à examiner les potentialités de liaisons verticales, c’est-à-dire entre différents niveaux de la chaîne logistique, de ces pratiques de collaboration horizontale (M. Lacourt et R. Manon, op.cit.). Ainsi donc, ces différentes pratiques de collaboration notamment dans le cadre de la gestion du transport et de la logistique humanitaire, tendent vers la bonne direction et il est important d’encourager et de promouvoir leur développement.

Au niveau interne, nonobstant, les contraintes de la mutualisation soulevées par D. Rakotonarivo Dina et al. (2009), M. Lacourt et R. Manon (2019) soulignent qu’au sein de chaque ONG, et au niveau externe, entre plusieurs ONG, l’appréhension de la mutualisation et de toutes les pratiques collaboratives comme l’expression d’une stratégie, d’une vision est capitale. Il est donc important d’appréhender la mutualisation comme l’expression d’une stratégie qui doit se refléter à tous les niveaux décisionnels de chaque organisation. Les décisions opérationnelles en particulier, qu’elles soient prises en urgence ou lors de la planification d’un projet à plus long terme, demeurent le déclencheur de la logistique humanitaire au Burkina Faso comme partout ailleurs dans le monde. La gestion du secteur du transport et de la logistique devrait donc s’inscrire dans une vision stratégique. Elle devrait en d’autres termes, être impliquée dans les décisions opérationnelles dès les phases d’évaluation des besoins et de programmation afin de dimensionner les chaînes d’approvisionnement et des préparations aux réponses d’urgence de manière pertinente et efficiente. Il s’agit en outre, d’une opportunité pour sortir des silos et permettre le dialogue entre organisations notamment dans le domaine de l’humanitaire. Cela est d’autant essentiel car actuellement, le secteur de l’aide est devenu concurrentiel, les organisations étant en compétition pour des financements plafonnés alors même que les besoins continuent d’augmenter partout dans le monde.

Conclusion

Le secteur du transport et de la logistique est un secteur clé pour les ONG humanitaires qui interviennent dans la gestion de la crise humanitaire que connaît le Burkina Faso ces dernières années. Cependant, ce secteur fait face à des défis concernant les pénuries locales en denrées de qualité et en quantité. En plus de ce défi, il est certes vrai que le domaine du transport est essentiel pour ce pays car il occupe une place prépondérante dans l’approvisionnement humanitaire, mais, la situation géographique du Burkina Faso (pays sans littoral), entraîne des coûts exorbitants d’acheminement. Ce secteur est en outre, caractérisé par le mauvais état et l’insuffisance des infrastructures routières qui ne sont pas de nature à faciliter le travail des ONG humanitaires. À cela s’ajoute une absence de coordination du domaine, pourtant, ces ONG font face aux mêmes réalités et ont essentiellement le même but. Ce manque de coordination de la gestion du secteur du transport et de la logistique humanitaire implique, raisonnablement, la mutualisation des stratégies par les ONG de ce secteur. Nonobstant, ces risques, la mutualisation a pour avantage entre autres, l’optimisation des ressources disponibles, le partage de savoir-faire et de compétences, l’élargissement du champ d’influence, une meilleure maîtrise des coûts, etc. La mutualisation serait alors une option stratégique pour une gestion efficace du secteur du transport et de la logistique humanitaire.

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